Медиановости

2 марта 2005 17:14

Три кита Дмитрия Гранкина

В феврале "Центр дистрибуции прессы" отметил свой День рождения. Уже 7 лет компания успешно занимается оказанием услуг по распространению печатной продукции в супермаркетах страны. Сегодня с уверенностью можно сказать, что "ЦДП" занимает лидирующие позиции на российском рынке дистрибуции прессы в своем сегменте рынка. Компания, безусловно, стабильная и успешная. В чем же секрет этого успеха? Об этом рассказывает генеральный директор "Центра дистрибуции прессы" Дмитрий Гранкин.

- За 7 лет работы на российском рынке Вы достигли высоких результатов. Для того, чтобы постоянно быть в авангарде, нужно следовать определенным принципам развития дела, задействовать какие-то специальные "рычаги" управления. На чем, по Вашему мнению, строится успех бизнеса?

- Я считаю, что успех бизнеса держится на трех китах: первый - это уникальность бизнес-идеи, второй - самоотдача и профессионализм, и третья - это грамотная мотивация персонала.

- А что инвестиции, по-Вашему, тут вообще ни причем?

- Инвестиции, безусловно, играют роль в развитии бизнеса, но не первостепенную. Только ленивый в этом городе не находит деньги. Деньги есть всюду - трудно найти людей.

- Говоря "людей", Вы подразумеваете какие-то конкретные качества?

- Профессионалов и трудоголиков. Но в первую очередь - трудоголиков: людей с высокой самоотдачей, которые полностью посвящают себя работе, которые способны выкладываться на сто двадцать процентов для достижения поставленных целей. Профессионалов я из них сделаю сам.

- ???

- Мы никогда не боялись закладывать в бюджет большие статьи расходов на обучение персонала. Одним из основных событий прошедшего года я считаю завершение тренинговой программы с одной из авторитетных консалтинговых компаний. Это была полугодовая тренинговая работа на командообразование, целеполагание, на умение вскрывать и формулировать проблемы. Как результат, был образован новый альтернативный орган управления - Совет развития - с помощью которого, как я считаю, мы можем вырабатывать гораздо больше креативных решений в деятельности компании. Стремление к обучению, к саморазвитию - эти качества всегда были присущи нашей команде. Управлять таким коллективом значительно легче и эффективнее.

- В чем заключается Ваш секрет управления людьми?

- У каждого человека есть сердце. У каждого сердца - характер, у каждого характера - наклонности. Если я смогу точно определить эти наклонности, то я найду человеку такую работу в компании, которую он выполнит лучше других. Если я предоставлю человеку возможность заниматься тем делом, которое у него получается, то мне не надо будет прибегать к жестким методам управления, которых я в принципе не приемлю. Я не считаю, что человек должен выполнять работу "от буквы до буквы" - как написано в штатном расписании. Я вообще считаю, что функциональные обязанности придумали кадровики для своих нужд. Управлять надо не через приказы.

- А как?

- Прежде всего - через заинтересованность, возможность реализовать себя в любимом деле. Я убежден, что нельзя работать там, где не нравится. Человеку работа должна приносить не только "зарплату в конверте", но - что самое важное - моральное удовлетворение, реализацию творческого потенциала, ощущение собственной необходимости. Человек именно от этого ловит свой собственный кайф. Я могу понять временную хандру или когда вдруг все валится из рук. Но я не прощаю равнодушия и считаю предательством пустое отсиживание "положенных рабочих часов". Мне, например, не важно, сколько будет длиться рабочий день. Главное - не длительность, а его эффективность.

- А Ваш-то собственный рабочий день…

- Я не знаю даже, каков мой рабочий день по контракту. Я могу прийти на работу в 6 утра или уйти в 6 утра. И от своей команды я жду результат работы, а не "соответствие рабочему графику". И мне не важно, во сколько приходят мои сотрудники. Мне гораздо важнее другое: что делает человек в выходные, как учатся его дети, как чувствуют себя его родители. Чувство локтя, возможность видеть себя нужным и полезным членом команды - вот то, что способно реально повысить эффективность работы. А приказами и жесткой дисциплиной здесь вопрос не решается. Я придерживаюсь другого стиля управления.

- Но бывают люди, которые не понимают этот стиль…

- Конечно, бывают и такие. Но в "ЦДП" их мало. Если они там вообще появляются, то задерживаются ненадолго. Это значит, что я ошибся, принимая их на работу. В последнее время я очень большое внимание уделяю, общению, личным контактам.

- Вы что же, сами лично отбираете сотрудников?

- Со всеми сотрудниками, принимаемыми на работу в "ЦДП", я стараюсь обязательно проводить по нескольку личных встреч, но, конечно, в этом процессе большую роль играет департамент персонала - у нас очень сильные специалисты-кадровики, которые могут не только правильно подобрать людей, но и выстроить действительно эффективную систему мотивации. Они знают мои критерии оценки, и до меня доходит уже лучшая часть человечества. Одно из основных моих правил - я выбираю в команду людей, превосходящих меня по профессионализму в отдельно взятых вопросах. Мой директор по продажам значительно лучше меня умеет продавать, а коммерческий директор может значительно лучше закупать продукцию. Главный технолог лучше меня разбирается в бизнес-процессах и IT-технологиях, а директор по персоналу "ЦДП" - является лучшим психологом в отрасли. Исполнительный директор ЦДП более хладнокровен и структурен чем я, поэтому он является сдерживающим фактором моих эмоциональных всплесков при генерации идей. Они все лучше меня разбираются в своих функциях, и мне остаётся в конце каждого месяца при подведении итогов жать им руки и говорить банальную фразу: "и што б я без вас бы делал, мои дорогие…?"

- "Дорогими" они становятся и в буквальном смысле или есть какая-то другая система мотивации?

- Я не верю, что человека можно заинтересовать только деньгами. Ведь если платить человеку в пять раз больше, это совершенно не означает, что он будет работать в пять раз лучше. Надо прежде всего обязательно создать ему комфортные условия работы. И в первую очередь, надо создать нематериальный мотивационный актив.

- Какой "нематериальный актив" есть в "ЦДП"?

- Нематериальный актив - это, прежде всего, человеческие отношения. Это общая искренняя радость за успехи детей и сострадание о болезни матерей. Это общие победы и общая горечь утрат. Это лыжи, сауна, бильярд, боулинг и караоке… Кто как работает, тот так и отдыхает. Мы это делаем вместе. И если у компании есть свое собственное и общее сумасбродство, то это уже действительно КОМАНДА. Вот в сети "Перекресток", к примеру, все "повернуты" на пейнтболе. У них в руководстве просто красавцы-мужики - в войну любят играть и, конечно, выигрывать. Они в этой войне свой кайф ловят, пар выпускают. А потом, после таких активных выходных, счастливые выходят к рабочим местам и дело делают единое. И я верю в будущее их дела. Там действительно Команда с большой буквы. И наша Команда - это настоящий "костяк", настоящий клан. Я, как человек южный, во главе всех отношений ставлю семейные ценности, а мой коллектив и мои партнеры - это моя семья. Главный секрет успеха нашей компании можно выразить словами Ф. Ф. Копполы: "Никогда, ни при каких обстоятельствах не будь против своей семьи".

0 Последние комментарии / остальные комментарии

К этому материалу еще нет комментариев




Вы также можете оставить комментарий, авторизировавшись.