Компания "Гейм Лэнд" — одно из крупнейших журнальных издательств России — планирует к 2010 году до 40% дохода зарабатывать на небумажных проектах. Первыми шагами в этом направлении стал запуск онлайн-игры "Футбольный менеджер" и назначение на ключевые управленческие позиции Давида Шостака и Паши Романовского — владельцев израильской компании Intersole, действующей в сфере интерактивных проектов. Почему приняты эти решения? Об этом рассказал генеральный директор ИД "Гейм Лэнд" Дмитрий Агарунов.
— Дмитрий, почему вы решили укрепить менеджерский корпус компании новыми управленцами?
— До недавнего времени в "Гейм Лэнде" практиковалась плоская структура управления: я обходился без личного помощника, заместителя по оперативным вопросам или директора по маркетингу. Такой подход к организации работы подразумевал минимум "лишних" должностей и максимум ответственности на уровне каждого исполнителя. Если бы нас устраивал прежний уровень развития, то этот подход можно было бы практиковать и дальше, но у нас серьезные планы на будущее, и именно поэтому я принял решение об усилении менеджмента. В конце апреля к своим обязанностям в "Гейм Лэнде" приступили два новых топ-менеджера — управляющий директор Давид Шостак и директор по развитию Паша Романовский.
— Управляющий директор Давид Шостак и директор по развитию Паша Романовский, приступившие к работе в конце апреля, — израильтяне. Почему?
— Любой топ-менеджер должен быть носителем стратегии развития компании. В нашем случае — быть специалистом в области продаж рекламы, развития медиа- и интерактивных проектов. Таких специалистов в России практически нет, если не говорить о владельцах или топ-менеджерах уже существующих интернет-проектов. Поэтому я обратился к западному рынку, тем более что Запад по развитию технологий опережает Россию. Понятно, что мне нужны были специалисты, владеющие русским языком — а найти их сегодня можно только в Израиле и Америке. Я вообще считаю, что только эти направления поиска могут обеспечить для медийного бизнеса приток опытных, современных, вменяемых, русскоговорящих менеджеров.
Думаю, что и в дальнейшем управленческие должности в нашей компании будут занимать иностранцы — и не потому, что они иностранцы, а потому, что в России специалистов с аналогичным опытом, мышлением и кругозором просто нет.
Для меня важно, что у Паши и Давида хорошее рекламное образование и большой опыт в реальном бизнесе. В Израиле они владеют собственной компанией Intersole, под их руководством был реализован первый в мире проект в области интерактивного спутникового телевидения. Кроме того, в прошлом году они уже реализовали в «Гейм Лэнде» два проекта, один из которых был связан с работой службы рекламы, другой — с интерактивом.
— В чем заключается стратегия развития, реализовать которую поручено Шостаку и Романовскому?
— Основная задача в текущем году — трансформация «Гейм Лэнда» из компании, издающей бумажные журналы в мультиплатформенную медиакомпанию. Что это обозначает? Мы не отказываемся от выпуска журнальной продукции, и помимо медиа на бумажном носителе, будем выпускать и любые другие интерактивные медиа, интересные нашей целевой аудитории, таким образом, комплексно удовлетворяя потребности читателей. Возьмем, к примеру, группу футбольных фанатов: сегодня они могут полистать журнал Total Football, поиграть в on line игру "Футбольный менеджер". Что еще может быть сделано? Сервис по доставке sms-сообщений с новостями о футболе, веб-ресурс с текстовым и иллюстрационным контентом, с чатами, где можно тусоваться, обсуждая различные события… — таким образом, мы говорим о платформе для управления сообществом.
— Какие интерактивные проекты вы намерены запустить в первую очередь?
— Я бы не стал говорить о "проектах" — речь идет о различных формах одного и того же контента. По тематическим направлениям, которые охвачены нашими журналами, появятся десятки игр, сайтов, энциклопедий. В моем понимании, наши знания, авторитет в области, к примеру, предпринимательства или автотюнинга могут вылиться в школу предпринимательства или тюнинга, онлайн курсы, онлайн игры, передачи на ТВ.
Что касается конкретных планов на 2006 год, то мы планируем запустить четыре онлайн игры по типу "Футбольного менеджера" и четыре новых интернет-ресурса: скорее всего, это будет перезапуск существующих сайтов, на основе новой концепции и новейших технологий.
Отмечу, что все наши действия направлены на решение одной из наших главных задач — создание коммуникационной среды, позволяющей редакциям строить дружелюбные, взаимообогащающие взаимоотношения с читателями, а читателями — между собой.
— Насколько интерактив успешен с финансовой точки зрения?
— Никаких волшебных прибылей именно от интерактива мы не ожидаем. Наша цель — реализация концепции, которую мы считаем единственно правильным направлением развития современных медиа. Важно понимать, что прибыль в этом случае обеспечивается именно за счет комплексного удовлетворения ожиданий аудитории. Компания может ничего не зарабатывать, к примеру, на веб-ресурсе и успешно продавать рекламные площади в одноименном журнале, который, в свою очередь, продвигается передачей на ТВ. Если угодно, нашу компанию можно назвать "медийным супермаркетом": у нас есть все виды медиа, а на чем мы зарабатываем — не так важно.
— С чем связано движение в сторону интерактива именно сейчас?
— Это решение вызревало на протяжении последних двух лет и принято по нескольким причинам. С одной стороны, оно вытекает из корпоративной культуры "Гейм Лэнда" — для нас всегда были главным взаимоотношения между людьми, взаимоотношения с клиентами. С другой стороны, именно сейчас технологии позволяют реализовать эту концепцию на потрясающе новом уровне. Посмотрите на Запад — многие издательства в США, Азии сейчас активно развивают подобные проекты. Весь этот комплекс факторов и дал мне сигнал: пора.
— Если это мейнстрим — почему такой подход не реализуют другие медиа-компании?
— Ну почему же не реализуют? Я бы сказал, прекрасная в этом отношении модель реализована компанией РБК: она объединяет все виды медиа, адресованные деловому сообществу. Не могу сказать, насколько осознанно РБК двигалась в этом направлении изначально, но на протяжении последних нескольких лет она делает это явно осознанно. При этом совершенно не важно, какой из информационных ресурсов РБК — веб-ресурс, телевидение или журнал «важнее». Главное — это комплекс услуг для четко определенной группы клиентов. И этот пример только подчеркивает вывод: успешные, современные медиа-компании развиваются в одном направлении. Кстати, потрясающие финансовые результаты РБК — пример того, как ценят такую концепцию инвесторы.
— Можно ли говорить о подключении издателей печатных СМИ к реализации онлайновых проектов как о тенденции?
— Я бы сказал, активное развитие онлайн ресурсов происходит не вместо, или даже в дополнение, а вместе с печатными СМИ.
— Будет ли сокращаться портфель печатных изданий "Гейм Лэнда"?
— Он может как сокращаться, так и расширяться. Для нас важно одно: реализовывать новые проекты, обслуживая при этом большее количество читателей на более высоком уровне. И какими формами мы будем это делать — печатными или нет — неважно. Сейчас печатные и непечатные медиа в структуре нашего предложения соотносятся примерно 90% на 10%. К 2010 году это соотношение, думаю, составит 60% на 40%.
— В 2005 году было закрыто несколько ваших журналов. С чем это связано?
— Да, у нас было несколько неудачных экспериментов: покупка журнала "Неон", выпуск Digital Creative Arts и двух игровых журналов. Их закрытие связано с тем, что рынки, на которые они нас выводили, оказались слишком малы.
Я вообще обожаю закрывать неуспешные проекты: освободившиеся специалисты усиливают основную команду издательского дома, и это в определенном смысле освежает компанию — все понимают, что если их проект не будет успешным, его тоже закроют.
— Журнал "Cybersport" был закрыт по этим же причинам?
— "Cybersport" не закрыт, а заморожен. Мы считаем проект перспективным и вернемся к нему, но позже. Возможно, уже через полгода.