Мнения /
Интервью

25 июня 2007 19:24

Игорь Шнуренко: Кризис — понятие перманентное

Игорь Шнуренко: Кризис — понятие перманентное

Есть в петербургской журналистике люди, которым, прямо скажем, есть с чем сравнить работу городских средств массовой информации. Один из них — Игорь Шнуренко, окончивший журфак в Америке, а впоследствии работавший на радио в Англии и редактором газеты в Москве. В Петербурге он руководил журналами "Интербизнес", "Женский Петербург", совместно с коллегами создавал такие известные издания, как, например, "Петербург на Невском", "Собака.ру". И постепенно стал специалистом по кризис-менеджменту в СМИ, работая там, где складывается непростая ситуация. Что же такое кризис в редакции, и как его избежать? Своими мыслями на эту тему Игорь Анатольевич поделился с читателями Lenizdat.ru.

Чтобы создать успешный медиапроект, нужна хорошая команда. Но собрать такую команду очень сложно и не у всех это получается. Ротация кадров в Петербурге сейчас довольно сильная. Как вы думаете, чем это объясняется?

— Сейчас есть две крайности: полная творческая свобода и жесткая "соковыжималка", когда из журналистов вытягивают все силы и требуют количественных показателей без должной мотивации, не создавая им каких-либо перспектив. Людям, работающим в СМИ, обязательно нужна какая-то сверхидея, нужно создать условия, при которых возникает творческое горение. Некоторые из них набираются опыта на одном месте и переходят на другое. Они точно знают, чего хотят, и потому могут сделать достаточно быструю карьеру. Большинство же наших коллег предпочитает работать в своей редакции даже при не слишком высокой оплате, если их устраивает место и коллектив. Но у многих журналистов нет уверенности в завтрашнем дне: ведь сегодня они бесправны. И рядовой корреспондент, и главный редактор может быть уволен за один день. У нас, в отличие от Великобритании, Франции, Германии, где избавиться от штатного журналиста помимо его воли практически невозможно, нет механизмов защиты работников СМИ. У нас фактически не работают журналистские профсоюзы. Кроме того, журналистские зарплаты у нас совсем невысокие. Кассир в магазине сейчас получает 15 тысяч, а для питерского журналиста это считается еще вполне приличной суммой. Поэтому не удивительно, что люди ищут более лучшие условия, а кто-то и вовсе покидает профессию.

Есть редакции, которые платят довольно приличные деньги, но при этом они набирают только профессионалов, не дают учиться и расти на рабочем месте. Как вы думаете, правильно ли это?

— Это неверный подход. В правильной системе рядом с профессионалами находятся люди, которые только начинают работать. Причем, чтобы натаскаться в профессии, некоторым из них надо относительно немного времени — около года. Но зачастую владельцы СМИ хотят контролировать каждую деталь процесса, боятся делегировать ответственность на более низкий уровень. Чтобы избежать риска, они нанимают только профессионалов, да и им не слишком доверяют. Но человек не робот, он хочет расти. Даже если ему здесь хорошо, то все равно настанет день, когда он уйдет в новую организацию. А работать на его месте некому, потому что смену не вырастили. Так и случилось в одном уважаемом издании. Молодых сотрудников там угнетали, штрафовали за малейшую ошибку. Конечно, при первой возможности они уходили в другие редакции. Устраивались потом неплохо и постепенно становились профессионалами, потому что там им больше доверяли. Одной из проблем питерских СМИ является то, что здесь издатели не привыкли доверять своим работникам. Поэтому, когда возникает кризис (а кризис есть всегда), руководителю надо задать себе вопрос: "Правильно ли я делегировал свою ответственность?"

Кризис есть всегда? Из-за чего же он чаще всего происходит?

— Да, кризис — понятие перманентное. Для того чтобы его пережить с минимальными потерями, надо твердо знать, чего ты хочешь. Допустим, хочешь сделать журнал, о котором говорили бы все. Или заработать денег. Или, наоборот, продвигать какие-то социальные проекты. Во-первых, у каждого издания есть родовые муки. Следующий кризис, как правило, возникает через три года после создания СМИ. А бывает и раньше, когда по первым итогам работы становится ясно, жизнеспособно это предприятие или нет. Есть хороший пример — журнал "Новый очевидец", который выходил в Москве ровно полгода. Он был сделан "по кальке" с американского журнала "Нью-Йоркер", но выяснилось, что он не прижился на нашей почве, как многие другие американские образцы. Кстати, тот же "Нью-Йоркер", где публикуются серьезные писатели (среди которых был и наш Сергей Довлатов), лет пять пребывал в кризисе, его тиражи падали, убытки росли. Американцы ведь почти не воспринимают иностранного. Но в 1992 году там сменился главный редактор. Им стала Тина Браун. Изменив прежде всего дизайн и формат, она сумела раскрутить это издание — журнал снова стал прибыльным, при этом его художественный уровень не пострадал. Тогда же, в начале 1990-х, что-то подобное можно было сделать и в нашей стране в отношении литературных журналов. Но издатели должны чувствовать надвигающийся кризис еще перед тем, как он наступил, чувствовать и вовремя реагировать.

А если не почувствовали и кризис все-таки случился? Что делать?

— У нас в стране мало кто обладает опытом выхода из таких ситуаций. Есть, конечно, специальность кризис-менеджеров, но она относится все-таки скорее к чистому бизнесу. СМИ — тоже бизнес, но он уникален тем, что это все-таки еще и средство коммуникации. На Западе есть понятие "стратегическая коммуникация". Это означает, что кроме зарабатывания денег у средства массовой информации есть такие цели, как поддержание и создание иллюзий и мифов, необходимых для жизни общества. Чтобы минимизировать последствия кризисов, СМИ надо чаще проводить профилактику и не доводить дело до полного краха, до момента, когда уже разбегаются сотрудники. Даже если издание развивается нормально, то все равно нужно периодически что-то менять — еще раз изучить аудиторию, посмотреть на свой штат — развиваются ли сотрудники…

Идут ли рекламодатели…

— С этим особая история. Нельзя позволить рекламодателям собой управлять. Однако если ты разбираешься в рынке, то сможешь предложить им такие вещи, о которых они только начинают задумываться. В противном случае это сделают твои конкуренты. А когда ты "выстреливаешь" вторым, нужны особенные усилия и денежные вложения. Это умеют делать в Москве и совершенно не умеют в Питере.

В чем вы видите другие особенности петербургского медиарынка?

— Увы, нашей особенностью является уже глубоко въевшаяся провинциальность. В 1920-е годы в Москве работало представительство "Ленинградской правды", которая на тот момент была федеральным изданием. Сейчас в Питере таких нет. Откуда получают московскую информацию наши газеты и журналы? Через информационные агентства, то есть через вторые руки. А значит, их уровень уже ниже. Кроме того, если хочешь стать национальным брендом, то нужна своя политика, четко отстроенная от конкурентов. Я вижу, как мучительно пытается найти свое место Пятый канал. Ему нужно определить какую-то свою генеральную линию, которая отличалась бы от того, что предлагают другие. То есть нужно четко определить, чьи интересы выражать. Если ты представляешь интересы среднего класса, то надо говорить на темы, которые интересуют людей этой группы.

Например?

— Много дискуссий сейчас ведется об образовании, здравоохранении, застройке. По моим наблюдениям, представители среднего класса отзываются об этом на порядок критичнее, чем это происходит в СМИ. Пока же Пятый канал отражает интересы чиновничества местного уровня. Включите региональные новости — там скорее всего покажут какое-то мероприятие с участием губернатора, перерезающего ленточку. В Штатах нет такого официоза. Да в Англии тоже — на каналах ВВС работа правительства освещается достаточно критично. Возвращаясь к теме столицы, надо сказать, что петербургские редакторы, когда переезжают в Москву, удивительным образом меняются. Они начинают смотреть на многие вещи гораздо шире.

Но в другом городе ты не знаешь местной специфики.

— Я работал в московской газете для бездомных "Есть выход", и достаточно быстро освоился. К тому же приезжие могут посмотреть на ситуацию со стороны, увидеть вещи в другом свете. Этого нам не хватает. Я бы обязательно в крупных редакциях вводил в штат человека из провинции, который бы смотрел на ситуацию в городе со стороны. Людей из других городов и так много в питерских редакциях, но я бы давал им больше свободы.

А вы бы в провинцию поехали работать? Если бы кто-то пригласил в издание, чтобы спасти его от кризиса…

— Конечно, поехал бы. На том факультете, где я учился в Америке, работали два профессора, которые разъезжали по стране, давая антикризисные рекомендации. И у нас есть такие примеры — специалисты из Киева приехали в одно из изданий, чтобы произвести там ребрендинг. То, что они порекомендовали, было понятно и раньше и относилось к бизнесу как таковому. Но владельцы этого издания были очень довольны, потому что подтвердились их собственные предположения.

Советы по выходу из кризиса от английских и американских специалистов действенны у нас или все-таки не работают?

— В принципе, конечно, можно слушать рекомендации, но всегда надо делать поправку на сферу, в которой они применимы. Если открывать новое деловое издание, это невозможно будет сделать без учета западного опыта. Бизнес у нас не очень сильно отличается от других стран Европы. К тому же, если менталитет страны похож на наш, то и рекомендации будут более применимыми.

Беседу вела Елена Петровская