В апреле на пресс-конференции компания "Медиа3" представила результаты деятельности за 2007 год. На вопросы журналистов ответили: Павел Хохряков — член СД ЗАО "Медиа3", президент группы "ПромСвязьКапитал"; Александр Страхов — генеральный директор "Медиа3" и "АиФ"; Владимир Бородин — заместитель генерального директора "Медиа3" по контенту и главный редактор газеты "Труд".
Александр Страхов:
— Для нас сегодня важный день. Наша медийная группа, которая работает больше года, сегодня получила название "Медиа3". Но уже можно подвести итоги 2007 года и обнародовать стратегию развития компании.
Для начала самый важный месседж — сегодня в России создана, оформилась, развивается и имеет массу новых проектов крупнейшая частная российская медиакомпания "Медиа3". Какие активы входят в нее? Компания состоит из трех основных блоков: это полиграфия — известный крупный комплекс "Медиа-пресса" (она же типография "Правда") и "Экстра М". Это издательский блок — "Аргументы и Факты", "Труд" и медийная группа "Экстра М". И третий блок — это дистрибуция: крупнейшая группа по распространению печатной прессы по всей России, у нас 2500 точек продаж прессы. Эти три блока составляют медийную группу.
Управляющая компания была создана в прошлом году и достаточно успешно руководила активами весь прошлый год — до тех пор, пока мы не занялись разработкой нового бренда вместе с агентством Leo Burnett.
Почему "Медиа3"? Потому что, во-первых, это три составляющие нашего бизнеса, которые я назвал. Во-вторых, мы надеемся, что наше умение, знание и экспертиза помогут всячески преумножать и развивать активы. И, наконец, если пользоваться английским произношением "Медиа три" — это "медиадерево", на котором будут произрастать, я надеюсь, полезные и вкусные фрукты.
Коротко о финансовых результатах. Консолидированная выручка компаний под управлением "Медиа3" выросла в 2006 году на 11,85% и составила 11,9 миллиарда рублей. EBITDA по холдингу увеличилась на 18,8% и составила 1,6 миллиарда рублей. В 2007 году компании медиахолдинга заработали 700 миллионов рублей чистой прибыли, что на 31% больше, чем в 2006 году. При этом рентабельность по EBITDA составила 13,6%, а рентабельность по чистой прибыли — 5,93%.
Позже мы ответим на вопросы, а пока слово президенту ПромСвязьКапитала Павлу Хохрякову.
Павел Хохряков:
— Свершилось то, что мы объединили все наши активы в одной компании. У нас есть полностью сформированная команда сильных медийных менеджеров, которые профессионально занимаются управлением медиаактивами. Наверно, не для кого не секрет, что мы достаточно долго к этому шли. В начале у нас были некие пакеты акций "АиФ" и полиграфии. Первое, что мы делали на первом этапе — покупали миноритариев. Когда мы довели пакеты где-то до 100%, где-то до 90%, встал вопрос о том, что всем этим надо консолидировано управлять, и тогда внутри "ПромСвязьКапитала" был создан департамент управления медиаактивами, который возглавлял вице-президент Александр Страхов. На следующем этапе мы договорились, что должна быть прозрачная юридическая структура, прозрачная отчетность и система управления, соответствующая западным правилам корпоративного управления. Не секрет, что группа "ПромСвязьКапитал" поддерживает принцип западной модели управления, поэтому у нас работает очень много выпускников западных бизнес-школ и люди, пришедшие к нам из западных компаний. При этом мы — российская группа, которая работает, в том числе, для защиты и развития нашей российской экономики. Активы "ПромСвязьКапитала" сосредоточены в четырех основных отраслях: финансовые услуги, медиа, недвижимость и системная высокие технологии. Мы управляем этими активами как инвестиционный фонд. Наше управление приближено к западным стандартам: мы понимаем, что должно быть стратегическое отраслевое управление.
Мы создали компанию "Медиа3", в которой достаточно прозрачная отчетность, сверхвысокий менеджмент. Сначала был департамент; когда появилось стратегическое видение развития медиа, мы стали смотреть не только на то, что у нас было, но и на то, что можно приобрести. Например, "Экстра М", недавно мы приобрели "Роспечать-Челябинск", и дальше уже развивали нашу медийную группу консолидировано. Много слухов ходило про газету "Труд", что мы ее закроем, что мы злобные инвесторы, но мы ее не закрыли, а перезапустили, и Владимир [Бородин] достаточно подробно об этом расскажет. На данном этапе мы подошли к тому, что наш медийный холдинг имеет серьезный бренд, и это действительно крупнейшая частная медийная компания страны и мы этим гордимся.
Владимир Бородин:
— Хочу дополнить по задачам, которые стоят перед медиахолдингом. Глобальная задача — это увеличение капитализации и инвестиционной привлекательности, но конкретно, если говорить о более точечных о задачах, одна из задач — увеличение доли в пироге активов цифровых медиа. Для нас существует задача нахождения правильного баланса внутри холдинга между компаниями с мощными производственными (типографиями) и интеллектуальными (издательства) ресурсами. Конечно, стоит задача по насыщению долгосрочными стратегиями развития всех наших активов, мы разрабатываем и разрабатываем новые проекты. Так же смотрим в сторону покупки других бизнесов, но, помимо долгосрочной привлекательности, эти активы должны вписываться в существующий пакет активов и иметь синергитический эффект. Собственно для этого синергитического эффекта мы будем создавать то, что мы называем "Медиапарком". Это единое пространство для наших активов, редакций, для обмена идеями, опытом. Это не только вопрос экономии на объединенных службах, но и вопрос долгосрочного развития. Конечно, через какое-то короткое время мы хотим дать рекламному рынку разные аудитории на разных рекламных носителях.
Кроме исторической, наша компания обладает еще одной особенностью — это три блока нашего бизнеса. Мы зарабатываем на трех звеньях одной цепи: мы создаем контент, мы его производим — печатаем и мы его распространяем. Мне кажется, таким могут похвастаться далеко не все медиахолдинги страны. Одна из задач состоит в том, чтобы создание носителей и дистрибуция осуществлялась не только в печатном смысле, но и в электронном.
— Ожидают ли "Аргументы и факты" перемены, как в "Труде"?
Бородин: Абсолютно две разные компании, с двумя разными положениями на рынке. "Аргументы и факты" имеют вторую аудиторию в стране, прекрасные бизнес-показатели. По итогам прошлого года "АиФ" — лидер по динамике рекламных сборов — порядка 40%.
Страхов: Нет, мы опираемся на данные Геллапа, более 60% увелчиения рекламных доходов "АиФ". Я говорю, как гендиректор АиФ.
Бородин: Простите, что начал говорить за гендиректора "АиФ". У компаний две абсолютно разные истории. "АиФ" крепко стоящий на ногах газетный лидер, с "Трудом" ситуация другая, поэтому никаких резких движений, реанимаций "АиФа" не будет — причин для этого нет. Естественно, что мы в ежедневном режиме работаем над улучшением контента и предложений, с которыми выходим на рекламный рынок, но никаких революционных изменений не запланировано.
— Скоро будет создан "Медиапарк". Каким образом: есть договоренность по поводу земли, недвижимости и т. д.?..
Страхов: Наше решение продиктовано не тем, что нам вдруг захотелось собрать газеты. Идея не только в том, что мы территориально объединимся, и я уже молчу, что на сокращении дублирующих функций можно получить хорошие синергетические и экономические эффекты. Кроме этого, есть еще и другое. Мы бывали в разных западных компаниях, с точки зрения технологических показателей мы несильно ведь отстаем от запада, но сегодня мы делаем шага два вперед, если не десять, для развития наших печатных изданий. Мы решили, что надо взять совершенно новое пространство, оборудовать его по-своему: мы закупаем традиционную издательскую систему английского производства, чтобы все наши газеты работали на единой платформе. При каждой газете у нас сейчас работает свое интернет-подразделение, но у редакций много близких задач. Почему бы не создать единый блок, который будет обмениваться информацией, аудиторией, всеми возможными технологиями? Может, таким образом родятся новые проекты, которые сегодня просто физические невозможно вести. Чтобы запустить проект, надо создавать отдельную структуру, и так в каждом из трех — и совсем другая история, когда это будет в медиапарке. Итак, мы нацелены на новые технологии, новые подходы, современное видение бизнеса — совсем иное, отличное от того, что пришло к нам в советское время. Я думаю, что уже к следующему году мы презентуем медиапарк.
— Это будет новое здание?
Страхов: Это будет несколько арендованных зданий с соответствующей оборудованной инфраструктурой. У нас журналисты зачастую работают круглыми сутками, им нужно, чтобы на территории можно было отдохнуть, перекусить. Это должен быть современный бизнес-центр. Мы заключили договор с центром "Лефорт" в районе Лефортово. Там мы снимаем более 10 тыс. кв. м. Ориентировочно объемы наших вложений в создание этой махины составили более 10 млн долларов. По нашим подсчетам эта сумма окупиться в полтора-два раза только за счет синергетических эффектов.
— Сколько составили инвестиции ПМК за все годы?
Хохряков: Мы не раскрываем эту информацию.
— Как будет развиваться система дистрибуции? Будет один бренд?
Страхов: Вопрос непростой. Однозначного ответа у нас сейчас нет. Мы планируем объединение и структуризацию компаний. Значительная часть компании была одним из подразделений "АиФ", другие приобретены на рынке. Сегодня проводится целый комплекс работ по стандартизации их деятельности. Конечно, это будет единая компания. Вопрос о брендировании киосков сложный, ответ на него будет диктоваться нашими исследованиями.
Бородин: Тем более, что на региональных рынках бренды сети очень сильны: и челябинская "Роспечать", и питерский "Метропресс". Надо смотреть, чтобы хуже не сделать.
— Расскажите о новых проектах, в частности о запуске потребительских журналов.
Страхов: Очевидно, что у нас будут новые проекты в интернет-сфере. В этом году мы запустим один масштабный проект, мы не готовы сейчас его называть, поскольку интернет — быстроменяющаяся среда, тут даже название может сыграть нам в минус. Проект готовится очень масштабный, средства туда вкладываются серьезные. Мы не готовы называть суммы.
Хохряков: Мы как частный фонд не раскрываем, ни за сколько мы покупаем, ни сколько инвестируем. Другие вещи — прибыль и EBITDA — мы раскрываем.
Страхов: Мы просто не хотим пугать высокой доходностью. Дальше. Интернет-проект будет точно. Может быть, запустим и второй. Вопрос все-таки в целесообразности. Интернет — все-таки с одной стороны высокодоходный бизнес, а с другой стороны высоко рискованный.
Мы развиваем целое журнальное направление при "Аргументах и фактах". В прошлом году выпустили один журнал, в этом году — второй, возможно, будет еще и третий. "АиФ" — очень хороший бренд, который позволяет при хорошем качестве контента, при приемлемой цене, быстро продвигать журнал. У нас запущен уже второй проект — PRO, и дальше идет "про что". "АиФ. Про здоровье", "Про кухню", будет еще "про" — сейчас мы подбираем тематику.
Вполне вероятно будут запускаться проекты в "Экстра М", у нас еще впереди целый ряд шагов по улучшение и развитию самой "Экстры" и "Округи". Это будут весьма масштабные проекты, может, не такие заметные, как перезапуск "Труда", но все-таки весьма-весьма… Что касается "Экстры", один запустим совершенно точно в этом году. Из заготовок все.
— Каковы финансовые показатели по подразделениям?
Страхов: Я не вправе расшифровывать в деталях, но все три блока примерно сопоставимы по показателям.
— Какие показатели сейчас у "Труда"?
Бородин: Про какие-то результаты можно будет говорить к концу года, но предварительные результаты таковы: "Труд" стал лидером рынка ежедневных газет по приросту аудитории. В первой волне измерений "Геллапа" 2008 года к первой волне 2007 года, у нас рост 60 процентов. Такого роста нет ни у одной ежедневной газеты в стране. По Москве рост первой волны 2008-го к четвертой волне 2007-го — 49%. Эти данные не отражают эффекта от рекламной кампаний, который мы ожидаем, так как они измерялись раньше. По марту месяцу: средний рост розничных продаж — 30%. Мы очень осторожно относимся к первым данным, могу сказать, что мы — в плане, и по некоторым показателям его опережаем.
— Расскажите о направлении дистрибуции в регионах. Есть планы по приобретению?
Страхов: Касательно приобретений. У нас сейчас достаточно много переговоров и в Москве и в регионах, на рассмотрении целый пакет документов, мы очень интересуемся журнальным сегментом, поэтому есть очереди из предложений.
Развитие региональной дистрибуции тоже рассматривается, мы участвуем в ряде тендеров в регионах. Если цена адекватная, то идем в этот бизнес, если нет, то не идем. У нас нет цели приобретать и приобретать. Мы покупаем то, что можем вплести в существующую систему бизнеса.
Есть целый ряд предложений в сфере типографского бизнеса. Мы сейчас очень серьезно инвестируем в типографию, а типография — это производство, в котором решение надо принимать задолго до того, как загрузить машину. Когда мы установим машины — ориентировочно в начале следующего года, — когда они начнут загружаться, мы окажем очень сильное влияние на рынок. Так что приобретения планируются, средства у нас есть собственные, сводные. А под серьезные активы мы можем привлечь очень серьезные кредитные ресурсы.
— Расскажите о типографском направлении. Вы будете печатать только собственные издания или брать заказы?
Страхов: У нас каждый бизнес существует как самостоятельная бизнес-единица, поэтому внутренний заказ не является определяющим: его процент ниже 10, — типография будет работать на рынок, а не обслуживать только нас.
— Вы можете назвать, кто у вас печатается?
Бородин: Проще назвать тех, кто у нас не печатается. У нас лидирующие позиции в московском регионе по полиграфии.
— Много очень говорили о переговорах с Naspers. Что можно сказать по этому поводу сейчас?
Страхов: Касательно привлечения инвесторов в нашу компанию. Привлечение инвестора — это не самоцель. Мы привлекаем не того инвестора, кто купит часть для удачного вложения, я того, кто принесет нам новую технологию, даст возможность развить ее. В этом смысле переговоры с целым рядом компаний продолжают вестись. Наиболее заметные из них были переговоры с компанией Naspers, которые далеко зашли, но сегодня приостановлены по взаимному согласованию сторон. У нас оказалось несколько разное видение бизнеса. Но отношения у нас нормальные, мы их не прекратили.
Хохряков: Я бы хотел добавить две вещи. Мы не продаем более 50%. Мы рассматривали и рассматриваем возможность продажи миноритарного пакета — это 25-30%. Мы хотим, чтобы пришел игрок, который владеет глобальными технологиями и опытом. Это первое. Второе. С точки зрения принятия закона об иностранных инвесторах: с одной стороны закон может препятствовать процессу, а с другой — способствовать ему. Когда вопрос прихода стратегического инвестора в медиаотрасль согласован наверху, то инвестору даже спокойнее работать. Мы не видим серьезной проблему в принятии закона. Как сказал Александр, приход стратега — это не самоцель. Мы в состоянии развиваться самостоятельно, для этого мы набрали очень сильную профессиональную компанию. В этом году у нас будет утверждена стратегия на несколько лет вперед, а возможно мы вернемся к вопросу выхода на IPO через год. Хотя мы как инвестиционный фонд не исключаем для себя разные варианты.
— Какова сегодня рыночная стоимость "Медиа3"?
Хохряков: Диапазон цен велик. Я не хочу называть конкретные суммы, в прессе называлась цифра от 600 млн долларов — это самый нижний потолок. Сложно сказать, сколько сейчас реально стоит наш бизнес. Когда мы смотрели результаты 2007 года на сайте cовета директоров, была реальная гордость за то, что, например, делала команда "АиФ". То же самое можно сказать про другие активы. Сегодня бизнес стоит столько, а через 3 месяца с такими темпами роста, это будет совершенно иная цифра.
— Вы сказали, что одна из целей — увеличить капитализацию. До какого уровня вы будет увеличивать ее?
Хохряков: Это гипотетический вопрос. Вы сидите в 2003 году в своей квартире, и вас спрашивают: до какого уровня она вырастит в 2008 году? Да, мы ставим какие-то цели по объему, но больше мы ставим цель стать крупнейшей медиакомпанией страны, при этом достигая прибыльности и увеличивая капитализацию. Когда ставиться цель стать компанией номер один, довольно часто люди забывают о прибыльности, эффективности, контенте. У нас задача сложнее — мы не только хотим стать крупнейшей компанией, но мы хотим стать самой лучшей управляемой компанией. А для этого создаем медиапарк, набираем лучших медиаменеджеров, отправляем их учиться на MBA и т. д.
— Когда будет принята стратегия развития?
Страхов: Я думаю, что до конца года. К осени уже будут ясны основные перспективы, направления. При подготовке стратегии, мы будем опираться не только на собственные исследования, вычисления, но и привлекать специалистов с довольно известными именами. В следующем году уже можно будет говорить о стратегии.
— Планируете ли вы запускать рекламную кампанию "Медиа3"?
Страхов: Я думаю, что определенную активность мы будем проявлять и будем работать с аудиториями, но рекламную кампанию на массовую аудиторию запускать не будем, потому что есть свои устоявшиеся бренды. "Медиа3" — бренд, который будет работать с совершенно определенной аудиторией, и широкомасштабной кампании не будет.
— Вы сказали, что не исключаете возможности выхода в другие сегменты бизнеса. Значит ли это возможность приобретения телеканала?
Хохряков: В прошлом году мы рассматривали возможность приобретения телеканала, но сегодня телеканалы — это уже не инвестиции. Прежде всего, мы смотрим на то, какой имеется потенциал роста. Правило инвестора № 1: покупать дешево, продавать дорого. Но почему-то большинство людей не понимают, что если актив растет быстро, и он рос быстро долгое временя, то надо этот актив продать и реализовать новый сегмент, который будет расти.
Бородин: Я бы добавил, что для того, чтобы выйти в ТВ-сегмент, необязательно покупать телеканал, мы можем выйти и на рынок ТВ-контента.
— Вы идете по пути эксплуатации старых советских брендов и утверждаете что это перспективно… Неужели вы верите, что можно на старой площадке делать новые проекты?
Хохряков: Я абсолютно верю.
Бородин: В мире тиражи газет не падают, а растут. Да, растут за счет бесплатных газет, но растут. На 1000 человек в России приходится порядка 50-70 читателей газет, в Европе — 350 человек, поэтому нам есть, куда расти. Безусловно, перед нами стоит задача мультимедийности, и мы рассматриваем выход и в журнальный сегмент и в интернет-сегмент. Пропорция внутри нашего пирога, в частности, цифровых и печатных медиа должна изменится. Мы думаем о стратегическом развитии на долгие годы, мы в курсе всех ожиданий на глобальном рынке. Не факт, что существующий портфель, который сложился исторически, останется таким через три года. Нам кажется, что надо найти баланс между цифровыми медиа и классическими. МА